跟著傳統企業大批湧入線上，線上和線下的幹系成為一個繞沒有開的話題，在閱歷瞭以價錢、貨物等方法區隔線上線下的2011年以後，愈來愈多的企業開端思慮線上線下融會的話題。

　　豈論是哪類企業，要完成線上線下融會，都必需具有必定的前提，諸如：必定數目的線下門店、便利企業同一治理的ERP體系、同類經銷商之間庫存挑唆的才能、分歧經銷商之間均衡的好處分派計劃

　　但是，分歧於外洋將電商作為標配的大情況，海內電子商務基礎尚淺，不管是從線上向線下延長，照樣從線下打造線上，統統都尚處於起步階段。

　　融會價值沒有菲

　　嚴厲地說，線上線下的融會，應當完成線上線下完整是一盤點，在價錢、辦事等各方面，花費者都可以或許享用到一致的看待，而電子商務在此進程中，僅僅是一個可以或許供給更加準確的花費者行動剖析的新渠道。花費者不管從哪一個渠道購置商品，都可以或許遴選到一樣的商品、享用到雷同的辦事。

　　正如上品扣頭副總裁尹松所言：多渠道是將來貿易的計謀，但哪一個渠道若幹，要依據行業、謀劃的業態和商品來決議。

　　在臺灣，遍及全島的方便店為花費者自提供給瞭便利，是以，臺灣的電子商務中，有30%的配送到貨是在店內完成的。

　　但是，要完成這類轉變毫不僅僅在頭腦上改變便可，更意味著物流、倉儲、供給鏈等各個方面的變更。而從這一點來看，電商又不但僅是一個新興的渠道，更是一個極新的平臺，負擔瞭整合通盤信息的功效，並作為線下渠道的一個有力延長和彌補。正如大熊曾在《中國電商，路在何方》一文中所指出的那樣，電子商務經由過程沖破現有批發流暢環節的傢當鏈，來完成優化、重組和再造傢當鏈，探求新的附加值和增加點。

　　這類破和立意味著前期的高投入和隨之而來的變更刻意。起首，從技巧上看，完成線上線下的融會，須要一套壯大的背景治理體系來舉行庫存商品的盤算和挑唆，從而完成最短途徑的配送。上品扣頭在快要三年的背景治理體系打造進程中，連續投入的金額就已快要一個億。這對付年利潤率僅在3%～5%的百貨業態來講，可謂價值沒有菲。

　　此前大貨棧的身亡，或多或少跟這一宏大的O2O計謀有關。

　　囿於今朝海內很多百貨公司的國有制屬性，在是不是上線和上線以後是不是實施融會的決議計劃上受行政管束較大，是以，如上品扣頭這般，肯花大價值投入電子商務和線下批發體系對接的公司可謂寥若晨星。

　　隻管如斯，因為中國收集購物在全社會花費品批發總額傍邊的占比遠遠高於天下其他國度和地域，電子商務跟線下批發的互動已愈來愈頻仍，兩邊都轉變很多。

　　舉例來講，今朝，愈來愈多的批發企業沒有再純真以爆款的思緒去打造線上的產物，而是愈來愈多地讓線下的商品團隊參與線上商品的開辟、謀劃和選品進程，而線下造就成熟的導購職員，也開端愈來愈多地參與到線上客服的培訓與進修中去。

　　另外一方面，在數據剖析、花費者購置偏好剖析等方面，線下也從線上的BI部分獲益很多。經由過程準確的數據贊助線下門店改革動線計劃、剖析貨物的擺設，本來集約的線下批發在電子商務的整合下，正開端向愈來愈高效、愈來愈精致化的趨向改變。正如尹松所言：全部批發業態必需經由過程通盤的電商化，才有大概在將來的趨向中勝出。

　　統統都尚在摸索當中。

　　融會起首是好處的博弈

　　依照尹松的意見，實在最合適實施線上線下融會的，是海內的品牌商們，他們具有大批會員，在線下的門店收集也都鋪設齊備，倘使可以或許辦理好好處分派機制，舉行一體化扶植可謂瓜熟蒂落。

　　但是，這些傳統品牌商也有許多難言的苦處。在此之前的2011年，很多打扮企業，特別是活動品牌，已面對著大批積存庫存難以消化的題目。而2012年團體經濟局面的低迷，出口驅動力的不敷，又讓很多企業必需以求生計為先。在這一大配景下，全部2012年，鞋服類電子商務的支流基調是銷庫存，不管是線上專供款的開辟，照樣線下新品的上架，都將在團體上出現放緩趨向。

　　同時，對付大多半傳統打扮品牌來講，散佈天下的門店收集是實在行線上線下一體化的最有益前提，但也在必定水平上成為停滯，由於越多的門店，便意味著在從新打造ERP體系、計劃經銷商之間的挑唆途徑的時刻，大概面對的題目也越多。相較而言，反卻是上品扣頭如許門店數僅8傢的連鎖百貨，船小好調頭。

　　另外一方面，因為要全盤斟酌線下經銷商的好處，品牌商們在實施線上線下一體化的進程中，須要糾結的身分也更多。當線上沒有再是作為一個主力銷庫存的處所，線下經銷商跟線上的幹系也就愈發重要，若何處置好這一場好處博弈顯得尤其癥結。在這類情形下，品牌商們起首要做的，就是為分歧渠道計劃一個更加公道的好處分派機制，分派好線上與線下之間的好處。

　　傳統企業上線，在看待線下經銷商的意見上，廣泛須要閱歷一個階段性的進程，能力夠慢慢理順跟經銷商的幹系。而因為淘寶上中小賣傢的大批存在，更是須要強有力的品牌管控才能，將線上渠道漸漸收歸品牌的把控之下。這一段時光，既是花費者慢慢成熟的進程，也是電商團隊在頭腦上慢慢翻開的進程。

　　安踏正在閱歷的，就是這一階段，經由過程慢慢理順線上渠道的好處，來完成品牌對線上和線下經銷商的把控。

　　而馬克華菲在線上線下融會的試水中，則實施的是先讓利給署理商，從而獲得署理商支撐的辦法。

　　正如馬克華菲電商公司總司理王育文所言：花費者閱歷瞭2009年的特賣場、2010年的庫存、2011年的專供，對付電商來講，倘使2012年照樣庫存+專供的情勢，對付這個花費者需求正在賡續晉升的市場，是不敷理性的。究竟，線上購物的本錢險些為零，花費者隻須要動動鼠標，即可以隨時跳轉到別傢。

　　大概，恰是基於這個緣故原由，王育文才會沒有計算電商公司的部分好處，在統統的籌劃中以品牌公司的好處為先，去壓服一把手舉行線上線下融會的摸索。