是1+1>2 照樣強扭的瓜沒有甜？

暗下聚光燈的O2O平臺牽手背後，是不是也如我們看到的那般恩愛？這一次次好新聞是僅僅受迫於本錢帶來的壓力，照樣為瞭同享資本上風，增進營業的 深度整合？兩個營業形式重合度極高的O2O平臺歸並後，若何辦理由營業的融會給體系架構帶來的打擊和挑釁?本來分歧的兩套平臺體系，畢竟能不克不及解脫強扭 的瓜沒有甜的逆境，會發生1+1>2的化學反響？

順豐優選CTO尹志剛以為，兩個平臺的體系大概會在很短一段時光內堅持近況，但必定會漸漸采取接口舉行過渡，並開端制訂前期較大的體系集陳規劃，劃清體系瓶頸、營業峰值量、時光段、哪些體系會承載較大壓力，從而慢慢舉行有目標的體系資本設置裝備擺設。

體系和資本整合中的挑釁

在這個進程中，有兩點最主要，也最艱苦：

1. 資本的會合優化和調配：分歧的平臺會積聚流量、物流、推行等分歧的資本上風。好比兩傢一樣專註餐飲的O2O平臺，一個具有線下資本上風，另外一個具有職員配送上風，在對原有兩個系的資本舉行會合的整合優化後，會完成營業上異常好的互補。

因為線下資本大概會隨時產生轉變，最幻想的成果是當義務收回以後，體系會主動依據現有資本給出最優的調配計劃，好比兩點間的線路計劃、功課計劃、職員地提等，將這些與全部體系集成起來，晉升全部平臺的運營效力。

2. 財政結算：分歧企業的財政結算在體系、營業操縱、結算流程、結算點等方面各沒有雷同，但集成後的體系終極須要同一的財政出口。假如營業穩固，大概會接入到同一的SAP裡，假如沒有穩固，另有大批的事情要舉行。

固然另有許多其他的題目須要斟酌。好比因為營業堆疊形成大批的反復會員，這會觸及到會員發展系統的計劃計劃。成熟的會員發展系統各子體系間存在強互相信賴幹系，這時候候就要斟酌面向於C端用戶時，是不是要采取SSO完成單點上岸，同一受權的一站式辦事，不但給用戶帶來更好的體驗，也加倍便於治理。

別的，還觸及兩個團隊職員的績效治理辯論。若何開辟出一套針對堆疊營業的職員績效治理體系，也須要進一步摸索。

再者，O2O供給辦事的實質方法是基於LBS完成末端營業，這就要觸及若何制訂LSB尺度，擴展全部辦事地區，這是對體系架構計劃異常大的一個磨練。