對付每傢想要勝利的企業，人材都是一筆偉大而又難以獲得的財產，這類情形在高速成長的IT傢當尤其顯著。公司成長得極快，誰也沒有想由於人材的缺乏而觸碰天花板。我們看看矽谷如今的人材情形，願望可以或許對海內的企業有所鑒戒。

　　正如前面提到的，矽谷作為會聚瞭天下最多人材的處所之一，卻也是全球最缺少人材的處所，企業為瞭聘請到適合的人每每想破瞭頭腦。這類情形存在的時光一長，逐步地就在矽谷圈子內部構成瞭一種紙面以外的規矩和文明。

　　對付那些氣力微弱的技巧人材而言，愛才若命的情形讓他們很難穩固下來他們常常跳槽。高等人材能夠在接收一封聘書以後立刻跳槽到另外一傢公司，也能夠隻由於磨合期的沒有順應就立馬給本身換一個新店主。

　　為瞭不這類情形的產生，矽谷企業在員工的入職階段都邑設立一個順應期。在這時代，CEO會親身打德律風過來，公司會供給小禮品，新員工還將有機遇與高管共進午飯、加入擴大練習、與老員工互助辦公，而且會有高管為其計劃一個職業目的。順應期的湧現固然在必定水平上辦理瞭人材去留的題目，但也隻是一個衡量之計。

　　面臨這個題目，谷歌又帶頭挑起瞭一個新風尚改良事情情況。人力資本的專傢以為，技巧人材都願望本身的事情情況可以或許與本身的心坎相婚配。幾張沙發，幾盒餅幹，一杯紅酒和一些風趣的讀物每每可以或許讓員工對公司發生認同感，功效和與CEO通話、與高管共進午飯相相似。

　　但是，不管公司若何盡力，獵頭老是會三天兩寰宇給員工們打來德律風。Andreessen Horowitz的合股人Shannon Callahan進獻瞭本身的履歷：當我們有一個新同伴參加時，最好是對他說迎接參加，我們已為你制訂好瞭30天、60天和90天的事情籌劃，如許，員工會有很強的代入感，他們會覺得本身在做一份異常棒的事情。他們乃至沒有會想剖析其他企業拋來的橄欖枝。同時，Shannon Callahan以為假如是在創業企業內，老板的豪情和公司的市場份額每每會影響員工的成長。由於在這個快節拍的行業內，年青人確定有沒有限的機遇與公司一路閱歷大的挑釁和機會。公司計劃、引導者決議計劃和公司的市園地位是員工是不是能快速成長的決議身分。這個時期和1999年那會兒差未幾，他如許總結道。

　　為瞭讓新員工更好地接收公司文明、明確事情輕重而且經心全意地投入到崗亭上，矽谷公司每每還會設立一個增強培訓項目。Facebook四年前啟用的The boot Camp項目就是一個很好的例子。

　　在The boot Camp中，每個新成員都將由一名資深導師引領，經心全意投入到交際收集宏大的代碼庫中。在項目連續的6周時光內，新成員將常常參加技巧評論辯論並被付與義務補葺破綻、編寫內部對象、進級架構等等。項目停止後，由新成員本身挑選往後的事情團隊。如斯一來，每個新員工都能夠找到本身最感興致的事情偏向、晉升發明力並堅持對細節的存眷。這類會合性的培訓不但到達瞭留住人材的目標，還增強瞭每位學員之間的接洽，而且可以或許盡早地發明往後主要治理崗亭的造就工具。

　　究竟上，不管是順應期照樣崗前會合培訓都已廣泛地被大型跨國企業所采取，海內很多始創企業也在這個方面上有所涉足。若何做得更好呢?這是每個治理謀劃者要面臨的題目。