新產物上市，對付廠傢而言無異於出於幾個目標：襲擊競品同類產物，進步市場份額;增長產物構造，進步合作力;開辟空缺市場，增長利潤起源。那末，在產物推行的進程中，常見的幾種誤區重要有以下幾點，以便鑒戒。

　　【誤區一】統一渠道品類會合，定位沒有清。

　　【案例一】 A企業是本地一傢集臨盆、加工、科研、物流的果汁企業，旗下xx果汁在本地頗負盛名，市場占領率曾高達80%以上，受本地人的愛好和追捧。隨者海內外洋的幾個巨子企業的進入，A企業的發賣份額曾一度遭到磨練，為保護本身的市園地位，A企業決議開辟新產物，襲擊競品。詳細實行以下：

　　1、A企業xx果汁重要定位在低端，規格580ml，末端價錢2.3元/瓶。為產物能更好的向高端延長，A企業決議臨盆一款高條理產物，以便互相照顧。

　　2、A企業重要以小瓶裝飲料和中瓶裝飲料為主，重要定位於傢庭必須產物，規格比同類品牌要多一些，價錢也廉價一些。沿這個思緒，這一款新產物也是定位於傢庭必須飲料用品，規格2.5L一瓶，價錢在5.2元/瓶閣下。

　　依照A企業的思緒，依據現有成熟渠道推行一個新品應當是輕而易舉的。究竟情形也是如斯，江禮坤新品上市三個月，持續發賣額跨越500萬，完成瞭上市第一階段的目的發賣額。但是，使人想沒有到的是，中瓶果汁的銷量卻急劇下滑，反倒給瞭競品打入市場的機遇。經由剖析，題目重要在於：

　　A企業的上風在於小、中瓶水的規格和價錢上占領絕對上風，因為定位於傢庭日用飲料，以是價錢或包裝、規格對目的花費群領會比擬敏感。中瓶果汁飲料的規格在於1.5L，末端價錢在4.7元/瓶閣下，而大瓶包裝的規格在2.5L，可價錢卻比中瓶果汁凌駕0.5元，對付傢庭購置者來講，購置大瓶果汁顯著比中瓶的合算多瞭。

　　固然此次新品推行中，也獲得瞭沒有小的事跡，但整體來講這是掉敗的。一個勝利的產物推行，應當是依據市場的需求，在花費條理或需求上有所分別，知足分歧階層的需求好處點動身，這才是勝利的新產物推行。

　　【誤區二】目的花費人群隱約，形成無效鋪貨。

　　【案例二】

　　JG公司署理海內著名白酒品牌K酒，年發賣額在2000萬閣下。自2009年廠傢推出一款中檔白酒，JG公司的發賣義務便水高船漲飆升到6000萬，完成沒有瞭發賣目的便撤消署理權。我們先剖析一下該公司及本地的配景情形：

　　1、JG公司是一個二級都會的白酒署理商，署理白酒品牌合計23個，而主業務務的60%銷量卻來自於K酒，也就是說K酒是JG公司的支柱品牌。

　　2、JG公司的渠道收集成熟，與本地末真個客情極好，產物重要流向在產物的傳統渠道，所署理品牌大部門是低端產物。

　　3、K酒在本地已運作12年之久，價錢合適、口感平淡，深受本地住民的愛好。而推出的新品在其餘地區市場獲得瞭沒有錯的事跡。

　　JG公司的王老是以白酒署理起身的，運作白酒已二十多年，履歷豐碩，人脈廣。此次的新品推行，一方面是本身有著豐碩的運作履歷，另外一方面是廠傢承諾賜與優惠的價錢和促銷政策，王總決議大幹一場，做好產物推行。可經由二個月的產物鋪貨，王總發明末端退貨的情形愈來愈嚴峻，豈非是產物的質量有題目?王總決議親身去看市場。

　　1、JG公司所署理品牌重要是低端產物，價錢廣泛在20元以下，而這款末端產物的訂價卻在45元，花費者一時光難以接收。

　　2、發賣渠道有題目，王總一向走低端產物門路，而發賣末端所售賣的產物也是一個發賣穩固的產物，因為新產物剛上市，價錢又居高，以是末端不肯意接收。

　　3、產物大面積鋪市，賡續的退貨致使瞭發賣職員主動性沒有高，產物發賣也愈來愈差，致使退貨也愈來愈多。

　　能夠看出，此次的新產物推行是掉敗瞭。做慣瞭傳統流暢渠道的王總怎樣也想沒有明確，為什麼會掉敗。重要緣故原由在於他沒有對市場舉行具體的查詢拜訪與剖析，而自覺舉行鋪貨。也就是說他沒有舉行抵消費人群舉行剖析，包含購置力的剖析、花費生理剖析、購置所在剖析，這是他之以是新品推行掉敗的緣故原由。

　　【誤區三】隻鋪貨，沒有回款

　　【案例三】老吳是安徽H縣的休閑食物經銷商，處置貿易謀劃已二十餘年，真可謂足智多謀。這沒有，該縣固然隻要80萬生齒，但老吳的年發賣額卻在600萬之上，並且以5%的速率增加。安徽自古是做生意不雅念極強的省垣，固然做生意的人材許多，但老吳老是能技高一籌，事事搶占先機，博得瞭市場。而在某一次的新品推行上，老吳卻栽瞭跟頭，另人沉思。工作的原由是如許的：老吳署理某著名熟食面包已十餘年，由於廠傢提倡深度分銷要縮小其的發賣地區，隻管末瞭由於各種緣故原由沒有完成，但老吳卻已多瞭一個心眼，不克不及總是受廠傢的掌控，以是經由1年多的考核和市場剖析，老吳決議開辟一個新產物，並親身操縱，願望能翻開局勢，以避免受制於人。新的裝備、新的廠房、新的辦公室已建立，老吳好像看到瞭美妙的遠景。新產物臨盆後，老吳開端構造職員舉行鋪貨，為能順遂翻開市場，老吳開會時決議，鋪貨時能夠許可賒銷。跟著時光的推移，鋪貨運動進入瞭高漲期，H縣及核心市場的鋪貨率已到達瞭80%以上，產物的賒銷率也高達60%，隻管如斯，市場的表示卻令老吳大跌眼鏡：產物動銷率低、質量沒有穩固、客戶埋怨得沒有到辦理，最主要是貨款收受接管難!由於歷久收沒有回貨款，新廠房也停滯瞭臨盆，資金鏈開端斷缺，末瞭老吳不能不停止瞭該項目。迄今為止，老吳一向想沒有明確，與廠傢互助瞭數十年，廠傢第一次鋪貨也是賒銷(鋪底)，為何本身鋪貨賒銷卻沒有用果。

　　以上案例解釋瞭，鋪貨時回款的主要性。老吳此次的鋪貨沒有回款的教導是值得我們深思的，值得解釋的是，固然廠傢鋪貨也能夠賒銷(我們俗稱鋪底，就是第一次進貨能夠不消給現金)，然則廠傢對付末端掌控具有可控性，對付信譽治理具有一套平安辦法。而老吳的自覺鋪貨沒有回款，在末端掌控才能差，信譽軌制沒有樹立並完美之前，掉敗是早晚的。這也是他掉敗的主要緣故原由。

　　【誤區四】重視開辟，疏忽保護

　　【案例四】楊老板是M省的Q啤酒總經銷商，M省的啤酒市場潛力偉大，市場容量居天下前五名。在M省，Q品牌的年銷量固然隻要15萬噸，但對付引導品牌K品牌而言，倒是一個使人弗成小覷的合作敵手。Q品牌的主力啤酒品牌共5款，重要在中檔層次以上，09年公司為豐碩產物線，研討並開辟瞭一款啤酒：在傳統啤酒下引入茶味，成瞭一款既具有啤酒味又具有茶噴鼻味的高級啤酒。而此次公司也下瞭逝世敕令，新產物推行第一階段銷量必需到達4000萬!楊老板是公司的元老級經銷商，公司對其寄與厚望，不但給他增長瞭人手，並且分外增長瞭很多促銷贈品。在第一階段鋪貨進程中，靠著專業的發賣職員和優越的末端客情，新產物也順遂進入瞭市場，市場鋪貨率到達50%以上。高調的鋪市運動引發瞭競品K品牌的留意，並開端回擊，簽署渠道擺設運動。而現在Q啤為瞭能穩固鋪貨率，加大瞭鋪貨的規模，江禮坤跟著鋪貨的規模加大，職員漸漸掉調，市場保護沒有到位，末端表示差，進貨末端謝絕二次補貨，楊老板的此次鋪貨以掉敗瞭結。

　　此次，楊老板的鋪貨掉敗重要在於重視市場開辟，疏忽市場保護。因為Q品牌進入M省的時光短，市場基本弱，大眾接收正屬於認知進程。競品K品牌為回擊，與批發末端簽署渠道擺設協定，把Q品牌的這款啤酒從貨架上趕瞭下來，末端表示差，與花費者打仗少，天然動銷率低，而末端老板謝絕二次補貨同樣成為瞭必定。