很多時分，我們其實不需求做到極致，我們隻需比合作敵手好一點點便可以瞭。

　　極致真是一個很難做到的范例。早年我以為極致等於做的充足好，厥後我發明那與極致有著太本質的紛歧樣。當mp3幹流容量還是64m、128m的時分，充足好是512m，而極致等於10g的ipod;當幹流郵箱的空間是4m、8m的時分，充足好等於10m、20m，極致等於1g的gmail。

　　昔時我看到這兩件商品的時分，給我最大的感想等於四個字：沒有是真的!

　　現在每逢我回憶起來，還是瞭瞭地記著那種以為自個聽錯瞭的感觸感染。所謂極致，沒有是那種讓人聽瞭說：wow!的商品，而應當是那種讓人聽瞭說：你再說一遍，我沒聽錯吧?的商品。

既然如斯，那末我們為什麼沒有追求極致呢?因為如許答謝/成本太低。留意，我說的是答謝/成本低，而沒有是答謝低。比喻幹流闤闠供應128m的mp3，我們應用100萬科研成本便可以把儲存空間晉升到512m並占領80%的闤闠;但是如果要晉升到10g需求1億科研成本，占領95%的闤闠為瞭15%的闤闠份額，多花瞭100倍的代價。

　　在經濟學中，有個專門的名詞在描寫這個表象，稱為邊緣收益遞加，這個詞比較嚴格的數學定義是：當收益-成本函數在一個域內接連時，該函數的一階導單調減。用比較淺易的話說等於，雷同花一塊錢的成本，收益愈來愈少。

　　在我開始做商品經理的頭幾年，老是想把自個的商品做到極致，為這件事情經常和工程時辯論，有一個老工程師說瞭一句話讓我回想深刻，他說：我最膩煩你們如許的商品經理，你們讓我們花瞭很多時候，獲得的那一點點功效優化基礎底細滿足沒有瞭若幹用戶。這句話我在當時很沒有佩服，心說你如許若何能得到進步呢。但是隨著經歷的增加，我愈來愈贊同這句話：當我們用一個很大的成本來得到很小的收益是，固然比沒有上用一個很小的成本得到很大的收益。作為商品經理，必須要找到一個好的均衡點，這才是符合經濟學規矩的。

　　但是，我們仍舊看到有公司在追求極致，蘋果、谷歌，他們在賡續的生產那些讓我們覺得不可思議的商品，那末若何講解這個表象呢?

　　少年，你聽過一個詞叫沒有計代價麼?你知道一種表象叫財大氣粗麼?

　　當一個公司財大氣粗到谷歌、蘋果這個地步的時分，隻需動員一個新的項目，所消費的治理用度、宣傳用度、收買用度、門路用度是個變態無限的數字，比方蘋果的a5處置器研制用度高達30億國民幣，那末在這個數字眼前，再多花100萬還是1億現已沒甚麼差別瞭。但是如果多花100萬能夠占領80%的闤闠，多花1個億能夠占領95%的闤闠，若何更合算呢?固然是占領95%的闤闠。特殊是，關於這類計劃的公司，一再迭代帶來的成本是很高的，沒有如創造一款商品能夠甩開合作敵手一大段距離，在一段時候內釀成闤闠上的把持者。

　　以是，我有個從小公司跳到阿裡巴巴的兄弟跟我說：紛歧樣的公司做紛歧樣的事，我在小公司做的事，在阿裡巴巴做就分歧理;在阿裡巴巴做的事，小公司做也分歧理。