許多人問我一個題目:免費以後怎樣辦？

　　我的答復是，必定要延伸本身的代價鏈。打比喻說，你賣手機都沒有贏利瞭，那你必定要在手機裡留下贏利的器械。好比，假如你想經由過程手機裡的遊戲贏利，那你要把本身定位成遊戲運營商，而沒有再是一個手機發賣商。再以360為例，假如360隻做殺毒軟件，那把免費殺毒做得再好，貿易形式都沒有是完全的，以是360 2就在閱讀器的基本上做搜刮、做遊戲，進入到搜刮范疇和遊戲范疇，360就必需要懂搜刮，懂遊戲運營。

　　比來互聯網特殊風行跨界，看起來很時興，實在都是被逼的。曩昔人人都本身賣本身的器械，以是沒有要跨界。好比，從前電視機廠商合作，不過是比屏幕巨細，比清楚度，比價錢，固然不時有價錢戰，但畢竟沒有會跌破本錢高賣電視。但一幫做互聯網的人闖出去，他們沒有把賣電視機當作一學生意，而是把電視機往批發利潤，乃至往賠本裡賣。那怎樣贏利？他們把電視機很廉價地賣給客戶，然後每一年收幾百元給用戶供給豐碩的影視節目。換句話說，他們很廉價地賣電視機，是為何瞭會聚用戶群，在此基本上依附免費辦事贏利，而電視機成瞭他麼為用戶供給辦事的接口。像傳統的電視機廠商要與他們合作，在電視機價錢上確定幹不外，隻能與他們比拼整合影視資本的才能，這就是強迫傳統廠商去轉型、去跨界。

　　傳統廠商向互聯網轉型，最輕易疏忽用戶體驗。傳統廠商經商，都是一錘子生意，經由過程謀劃賣點、投放告白、渠道推行等，沒有管怎樣吹捧，都是把貨賣進來，把錢發出來，以後不再情願跟用戶打交道瞭，由於用戶以來沒有是換貨退貨，就是補綴，都是要增長本錢的。然則，在互聯網時期，你把產物賣給用戶，你跟用戶之間的幹系才方才開端。認為內茶農自己沒有贏利，乃至吃虧，以是你得靠互聯網辦事贏利。這個時刻，你會願望用戶最晴天天泡在你的產物上，用你的辦事越多，你的支出就越多。假如你的用戶提亞欠好，他們就會很快流掉到他人那邊去。這時候，你會發明用戶體驗變得愈來愈主要瞭。

　　然則，怎樣能力完成跨界、陳宮轉型呢？難度照樣挺大的，勝利案例真的也未幾，但我認為能夠從兩個方面動手。

　　第一，在內部造就容忍掉敗、勉勵立異的文明。公司應當樹立一種機制，把公司的年青人、中基層釀成立異的主題。沒有如，公司的客服職員天天都在跟用戶打交道，他們比公司其別人更早、更多地曉得用戶在埋怨甚麼，以是應當勉勵他們成為改良產物體驗的立異源泉。我沒有贊同企業重振旗鼓地弄立異，非要巨額投入資金，非要設立立異研討院，非要做一個整套的立異計謀。我認為休克式療法的立異很難勝利，我主意把立異從神壇上拉下來，從一些渺小點上連續立異，如許反而更有用。

　　第二，經由過程互助造就突變的基因，短時光內獵取沒有具有的才能。轉型就像從一個基因的物種向另外一個基因的物種退化，末瞭能從水裡釀成岸上的異常稀疏。我認為要想跨界，互助異常需要。互助就像內部來瞭一個刺激，會致使基因突變，讓本身短時光內得到沒有具有的才能。不然，靠本身的探索，就像天然界中冗長的退化一樣，大概要十年二十年也沒有見得懂互聯網。以是，經由過程與互聯網公司的基因麼，它大概會經由過程碰撞、抵觸、讓步，讓企業獵取之前其實不具有的才能，讓轉型的路走得更通行。