1985年，張瑞敏用大錘砸失落分歧格的冰箱，叫醒瞭海爾全員的質量認識。29年後，他再次拿出砸冰箱的勇氣，率領海爾開端瞭互聯網時期的反動。

　　張瑞敏以為，每一個企業的勝利都是時期的產品，假如不克不及跟上時期，就會被時期鐫汰。在海爾的字典裡，沒有勝利二字。實在，全部企業的勝利都隻不外是踏上瞭時期的節奏，踏準瞭就勝利瞭，正所謂臺風來瞭豬都邑飛。然則，我們弗成能永久踏定時代的節奏，以是題目就釀成若何能力真正遇上這個時期的節奏。那些百年企業是若何做到基業長青的?我以為，百年企業就是經由過程自盡更生你不克不及自盡，就會被他殺，被時期所殺。他說。

　　對付挪動互聯網時期光降對企業成長的影響，張瑞敏表現，起首，互聯網帶來瞭零間隔。所謂的零間隔是企業與客戶的零間隔，而零間隔請求從以企業為中間改變為以用戶為中間。其次，去中間化，沒有引導。互聯網時期下的企業，員工的引導沒有是他的下級，而是他的用戶，員工和用戶之間要間接對話。第三，散佈式。全部資本沒有是在內部，而是在環球。

　　海爾迎戰互聯網

　　在互聯網時期下，海爾做出瞭哪些變更，張瑞敏總結為三化：企業平臺化、員工創客化、用戶本性化。

　　張瑞敏表現，企業平臺化是局勢所趨。企業假如沒有做平臺，隻想著把企業做大，開更多連鎖店，如許一個電商便可以把你沖毀，而企業平臺化就是讓企業剎時能夠應用環球資本。假如我是一個平臺，便可以整合環球最聰慧的人來辦事，固然條件是有效戶。

　　員工創客化，是讓員工成為創業者。海爾幾萬人，每一個人都要找到本身的用戶，這點很難。由於有的員工就在臨盆線上，上哪找客戶。我們推動的改變是，要把職員先束縛出來。在金字塔型構造裡，員工是聽下級的，下級叫我幹甚麼我就幹甚麼，但如今，每一個員工都要找到本身的用戶，要釀成創業者，並且能夠探求社會資本來創業。張瑞敏說。

　　海爾如今的理念是企業即人，人即企業。張瑞敏先容，企業即人就是企業中的每一個人都能夠成為創業者，每一個人都能夠成為創客，每一個人可以或許發明異常大的企業。企業要由管控構造釀成創業平臺，員工由履行者變成創客。

　　用戶本性化，是在互聯網時期，若何精確捉住用戶千差萬其餘需求，並更好地知足這些需求。

　　海爾裡隻要三種人

　　面臨海爾互聯網化的改造，海爾在構造架構上也產生瞭排山倒海的變更。張瑞敏表現：如今海爾隻要三種人：平臺主、小微主和小微成員。

　　張瑞敏表現，平臺主搭建一個平臺做兩件事，一是把本來的構造構造、流程閉幕失落以後釀成互聯網式;二是確保這個平臺是開放的，確保各方人材的進入和流出。小微主是創業團隊長，這個團隊長是一個小微，能夠應用社會化的資本、社會化的資金來舉行創業。剩下的是小微成員，他們沒有是曩昔指定的，而是釀成一個社會化的進程。