美國品德哈拉傑達基在《體系頭腦》中提到，構造轉換有三個形式：從無思惟的機器形式到單一思惟的生物形式，終極釀成龐雜的、多思惟的文明形式。援用到企業，無思惟的機器形式就是產業化早期；單一思惟的生物形式的企業就是一小我，老總異常鋒利，率領這個構造就沒有題目；假如老總不可，構造也不可；如今是多思惟的文明形式，全部人都有思惟，給他一個機遇、一個空間，都能夠成長，紛歧定須要其別人批示。

　　海爾的員工假如看到市場機遇，能夠沒有再聽上面引導的，能夠本身出來創業。隻要你有效戶，其他的資本也一定要在海爾內部，代工、計劃都能夠在環球規模內探求、洽商。如今用戶都在網上，能夠間接交互。我們的標語是我的用戶我發明，我的超值我分享。

　　我們提出瞭企業即人，人即企業，意義是為全部人搭建一個創業平臺，把海爾做小，小企業在市場上發展，釀成大的企業。小企業依據用戶需求，賡續地立異，賡續地改革，在迭代中完成引領。傳統時期的產物開辟是瀑佈式開辟，時光長，弗成逆，出瞭題目互相推委，研發責備采購，采購歸罪制作，制作對發賣沒有滿。迭代開辟是一邊開辟一邊與用戶交互，現實是一個用戶介入的試錯進程，正如矽谷有一句話，假如你推出的第一代產物不克不及使你覺得慚愧的話，那就是推出得太晚瞭。

　　傳統的寬帶崗級薪酬最大的題目是與市場沒有掛鉤。如今，海爾本身摸索出瞭二維點陣，橫軸是一樣平常企業都采取的企業代價，如發賣支出若幹、利潤若幹、市場份額若幹等等。縱軸以用戶為中間的用戶代價、收集代價。主顧和用戶是兩回事：主顧與企業的幹系止於生意業務完成；而用戶早年端計劃開端全程介入。用戶的代價在於它的收集代價。

　　依據梅特卡夫定律，收集代價與收集范圍平方成反比。收集范圍重要有兩點：1、收集節點；2、介入的用戶數。節點越多，用戶越多，收集代價越大。用戶會賡續記載他們的需求，我們要依據這些需求賡續地去改良產物，和用戶配合演進。

　　海爾把收集代價分為三個癥結點：迭代、拐點和引領。迭代，就是要跟用戶交互起來；拐點，即收集效應發作點，進入此階段後企業成長就勢如破竹；引領，引誘用戶跟你走，必定要成為原居民，成為贏者通吃的元贏傢。

　　別的，我們把國際通用的360度評價系統也廢棄瞭。當初，我就說這個生怕不可，在中國文明裡必定沒用。如今，我們改成用戶間接評價。比方，海爾物流給用戶的許諾是按約投遞，超時免單，力度異常大，使得企業主動高效運轉起來。

　　創業團隊的鼓勵機制計劃須要相符美國經濟學傢赫爾維茨提出的兩個原則：介入束縛、鼓勵相容。所謂介入束縛就是本身情願幹，而沒有是逼著他幹；鼓勵相容，小我所得和公司所得是相輔相成的，小我發明越多，公司獲得越多，小我也獲得越多。

　　機制必定要計劃好，沒有要讓員工和公司博弈，沒有要和上面博弈，讓他本身和本身博弈。作為引導，萬萬沒有要和手下博弈，能夠計劃機制，和他博弈絕對博不外。莊子有一句話說得異常好，雖有至知，萬人謀之。

　　海爾治理立異的目的是三化：企業平臺化、員工創客化、用戶本性化。互聯網時期的驅動力沒有再是傳統經濟時期的范圍經濟和規模經濟，而是平臺，一個快速設置裝備擺設資本的框架。固然，條件是能不克不及讓全部人都得利，構成好處配合體。意大利的馬基雅維利有句話說得很好，假如一件事不克不及讓全部人得利，這件工作就沒有會勝利，勝利也沒有會長期。企業平臺化的目的是生態圈而沒有是一個管束圈。生態圈是甚麼？就像一個叢林，樹木天天都有逝世，但天天也有生，整體充斥瞭朝氣。曩昔的企業是修剪過的花圃，看起來很悅目但沒有本性。

　　員工本來是甚麼？是履行者，叫幹甚麼就得幹甚麼。如今應當大傢是創客，是把本性化與數字化相聯合的創業者，由於互聯網能夠聚集許多資本。

　　全部的用戶，都有他的本性。整潔整齊的產物，那不可。美國人查克馬丁寫的《決勝挪動末端》指出，花費者如今是在購物，沒有是去購物，隨時隨地，在傢裡，車上，走在馬路上，都能夠購物。並且，假如體驗欠好，就可以把他的感觸感染釀成消息直播，如許的案例太多瞭。

　　在互聯網時期，康德人是目標，沒有是對象的教導特別值得諦聽和踐行。康德說，每一個人不論是你本身照樣別人，都不克不及把本身和別人當做對象，由於人自己就是目標。員工、花費者、企業引導者、互助同伴等等都是如斯。是以，在我看來，跨文明的融會自己就是一個偽命題，假如你可以或許尊敬人，沒有管哪一個國度的人實在都一樣，就比如人有吃西餐，有人吃中餐，但養分是它的實質。