主顧就是天主。這句話被當作原則賡續反復：公司必需以用戶為中間。然則有一個題目：如許做沒有用果。這是究竟：大品牌引誘用戶，而沒有是被用戶引誘。

　　以蘋果公司為例，我曾問一些在蘋果計劃組事情的人若何對待以用戶為中間的計劃方法。他們的答復如何呢?亂說八道!那些熱烈的氣氛發明出來是為瞭讓征詢參謀們有口飯吃，給那些沒平安感的治理者們一些虛假的平安感罷瞭。在蘋果，我們沒有會糟蹋時光去征詢用戶，我們經由過程發明我們篤信用戶會異常愛好的巨大產物來塑造我們的品牌。

　　宜傢也有一樣的崇奉。經由過程和宜傢環球品牌和計劃總監們的近間隔打仗，我們發明，在宜傢，一個沒有成文的哲學就是：we show people the way(我們展現給人們應當若何去做)。宜傢的計劃師沒有會經由過程用戶調研來發明他們的產物。當問到這是為何時，他們答復我們試過，沒用。

　　固然，蘋果和宜傢都沒有會公然地如許說，由於他們是兩個(從計劃角度來說)異常靠近的公司，並且挑釁用戶中間論將會招來搪突主顧和計劃社區的風險。但正由於如斯，因為沒有人站出來否決，這類以用戶為引導的毛病不雅念才會流傳開來。

　　標記性產物所貫串的理念

　　假如公司不克不及聽用戶的，那又該聽誰的呢?最好的品牌都被一股理念所引領，那就是一個清楚的天下不雅、一類奇特的發明代價，和一種可以或許讓他們舉世無雙、毫不受用戶調研所影響的文明。他們界說本身的規矩，這類理念必需排在第一名。不管是署理商、計劃師、團隊、機構大概計劃總監，都必需清晰而完全地把它貫徹到全部項目中。

　　在那些無與倫比的天下標記性產物中，我們一樣能找到如許的理念。這些產物分為三類，沒有任何一類是由用戶驅動的計劃而出生的。

　　平易近主型產物。他們也被叫做緩慢型。這些產物經由很長時光才變成一個標記，他們平日有平實簡略的計劃，用於知足特定功效，如文件夾、茶包、削皮器和信箱，他們的功效代價都大於審美代價。跟著時光流逝，用戶開端依附於它們，乃至這些產物具有瞭如斯大的意義，以致於開端得到文明泉幣和更深層面的內在。這些平易近主型產物經常能隨意馬虎得到。

　　計劃型產物。這是一種人們異常熟習的產物，好比椅子、汽車。這類產物由形狀占重要位置，經由一個立異的計劃後，具有瞭與原始物件分歧的樣貌。對付這類產物，民眾最後的反響平日是悲觀的，埋怨這件器械看上去很獨特;但過一段時光，人們接收瞭轉變就會愛好上這類本性化的產物。它得到瞭文明承認，成為一種意味。一個典范例子就是，丹麥有名計劃師漢斯瓦格納異常有中國明朝傢具計劃作風的y椅(y-chair)，和經常使用的艾倫辦公椅(aeron chair)，都經由一段時光才為眾人所接收(貌似ipad也是吧)。

　　花費型產物。這類產物大概是人們熟習的產物，大概像計劃型產物一樣供給瞭熟習的功效，然則經由過程計劃，它們成瞭實質上的全新產物。它們翻開瞭新的市場、發明瞭新的需求就像寶麗來相機、索尼隨身聽、便攜攝像機、黑莓手機和ipod。

　　用戶調研不克不及猜測將來需求

　　漢斯瓦格納為何沒有諦聽用戶呢?基於用戶的須要就不克不及發明出完整完全的新產物嗎?為何最有發明力的品牌卻沒有太在意用戶的須要呢?

　　對付一些沒有存在的新器械的需求是完整不克不及預感的。在他們應用之前，就連用戶本身也沒有曉得是不是會愛好如許一個產物(大概有些器械隻要在應用瞭幾年以後才有領會)。以是對新器械的需求是弗成預知的。

　　天下在未知中摸索前行，影響深遠的事宜，包含悲觀和主動的，好比911、金融危急大概交際媒體的爆炸性突起。這些事宜完全轉變瞭天下，但是他們都沒有被預感到大概異常少的人能看見一眼將來，但大多半人是毫無預備的。對付新產物和新品牌也一樣如斯你不克不及預感甚麼能勝利。

　　這對付貿易首腦來講長短常恐怖的設法主意，但好新聞是有方法行止理它。全部的創意傢當都是依附於賡續推出全新的產物。何況，音樂、片子、印刷和時髦傢當，已測驗考試著在難以猜測的茫茫大海當中，經由過程賡續新陳代謝的摸索，找到瞭穩固的港灣。他們學會瞭雇傭全球最好的最有創意的人(豈論是導演、音樂制造人照樣作傢)，盡力事情，加快產物到達市場的進程。

　　用戶中間論抹殺立異

　　你能設想史蒂文斯皮爾伯格從緊鑼密鼓的用戶調研開端一部全新的片子拍攝項目嗎?以用戶為中間的進程是一個線性的理性發明進程，那也就是為何它如斯遭到治理者們的喜愛，而斯皮爾伯格和全部其餘極具創意的人，為何沒有以用戶為中間舉行事情的緣故原由。

　　然則，依據對勝利創意展現的研討，發明新事物是一個渾沌的、弗成預知的、龐雜而且異常異常艱苦的進程。最主要的一點，它是少數極有稟賦的人材設想及盡力的成果。假如他們必需從大批的用戶相幹常識開端一個創意進程，那末，這些創意人將會覺得限定、無趣而沒有靈感。

　　試圖發明一個公式原則絕對是空費力量，它其實不能出生真實的新器械。相反，立異的靈感來自於多樣元素，長短常小我化的。

　　聚焦於用戶會致使公司增長一些典范的使產物加倍高貴和龐雜的創意，並且譏諷的是，從久遠來看，這將變得更未便於應用。徹完全底的立異代表著市場利潤增加表示微弱，但是大批主顧(最少一開端)其實不愛好如許的轉變。假如一個公司的決定是基於對用戶的查詢拜訪，他們得出的結論將會是，完全的立異是難以企及的。這經常也解釋公司錯過瞭新的市場增加，終極他們的買賣也會萎縮。

　　一樣的邏輯能夠應用於品牌化。一個公司舉行品牌化時，針對他們的投入老是願望得到小小的增加。在短時間內，小小的轉變就會討得用戶的歡樂。歷久來看，它表現一個大品牌正在突起，平日范圍會更小，但倒是一個能夠轉變全部業界的更有創意的品牌。

　　縱應用戶調研是有效的，它能讓你沒有是完整去冒險;縱使異常高等的用戶查詢拜訪如今還被普遍的接收，大多半公司會實行查詢拜訪研討，那末，他們舉行的客戶調研你們也有。是以，基於研討成果的產物計謀，會趨於類似於各自的合作敵手。成果就是猶如茫茫陸地一樣平常一模一樣。

　　這不但僅是實際上如斯。大多半傢當的特色中都有異常類似的產物和品牌定位，一部門就是由於公司聽信譽戶太多瞭。品牌化是要做到真正不同凡響，是為瞭脫穎而出。用戶中間論卻相反，致使瞭同質化。

　　品牌是時刻站起來從新信任本身瞭。